Кто делает сервис клиентоориентированным?

В этой статье автор поделится в Вами алгоритмом создания комплексной системы сервиса, которая “тонкой нитью” свяжет всю компанию от высших уровней руководства  до клиента.

Статья является синтезом из многолетнего практического опыта управления персоналом в крупной компании автором этой статьи и best practice мировых лидеров.

Кроме того, мы намеренно разделили статью на несколько частей и дополнили ее практическими вопросами и заданием, для того, чтобы Вы смогли извлечь максимум практической пользы от изложенного материала.

Автор: Светлана Лаврова, HR-консультант с 20-и летним бизнес опытом, сертифицированный бизнес-коуч по специализации “Коучинг первых лиц”, тренер компании Futuring Service Studio, специалист по построению бизнес-процессов в сфере “retail”.

Сегодня никого не надо убеждать в том, что качественный сервис – условие успеха компании, ее конкурентное преимущество, монетизированное в конкретных цифрах продаж. Но легче сказать, чем достичь такого сервиса, который бы удерживал постоянных клиентов и привлекал новых.

Известная американская консалтинговая компания booz&co, исследовав опыт 13 лучших компаний по оценке клиентов, представила свой анализ ситуации* (Ниже основные положения этого исследования).

Итак, основная ошибка большинства компаний, которые не преуспели в сервисе, это та, что в систему сервиса вовлечены только сотрудники, непосредственно работающие с клиентами: продавцы, кассиры, официанты, администраторы, операторы банков и т.д. Иными словами фронтлайн бизнеса. В таких компаниях много внимания уделяется обучению линейного персонала стандартам сервиса, внедряются скрипты для call-центров. Но этого абсолютно недостаточно.

В тоже время успешные компании:

• внедряют систему сервиса от топ менеджеров до линейных сотрудников,
• создают в компании культуру эмпатии,
• дают больше полномочий сотрудникам, работающим с клиентами, чтоб они могли генерить наилучшие решения для клиентов.

 Давайте обо всем этом поговорим подробнее. Все, что было перечислено выше составляет систему стратегического сервиса, которую в компании booze@co назвали Empathy Engine, т.е. система сервиса, основанной на эмпатии.

 Прежде всего давайте определим, что мы понимаем под эмпатией в сервисе?

 Это искусство «видеть ситуацию глазами клиента», искусство понимать чувства и потребности клиента и находить правильное решение для него.

В свою очередь система стратегического сервиса — это система внутренних процессов компании и стандартов поведения ее сотрудников, основанных на эмпатии.

Эффективность работы этой системы обеспечивают:

•  актуальная информация о потребностях клиентов;
• восприятие клиента, как основной ценности компании и удовлетворение его потребностей рассматривается как основная задача сервиса;

Участников процесса стратегического сервиса можно условно поделить на четыре группы: топ-менеджеры, менеджеры, персонал, который непосредственно работает с клиентами и клиенты. Соответственно, у каждой группы своя роль и свои функции.

 Информация и ценности

Основой обеспечения высококлассного сервиса является информация о потребностях клиентов, которая поступает от персонала, как результат  их взаимодействия с клиентами, к менеджерам и дальше топ-менеджерам  компании.  И только в компаниях, где работает культура эмпатии в сервисе, где все уровни руководства считают своей важнейшей задачей удовлетворение запросов клиентов, где совершенствуются бизнес-процессы под потребности клиентов, где уважение к клиенту каскадируется от менеджера к линейному сотруднику  — там работает система стратегического сервиса. В таких компаниях воспитывается культура сервиса на положительных примерах лучших  сотрудников, их истории тиражируются среди коллег, а их действия публично поощряются.

Примером эмпатии в сервисе может быть система call-back службы такси, когда Ваш вызов отклоняют и перезванивают Вам, тем самым минимизируют Ваши расходы на мобильную связь. К положительным примерам можно отнести и онлайн-консультантов, которые практикуют в чате на сайтах  многих компаний, экономя Ваше время и предоставляя необходимую информацию, интернет регистрация на прием в административные службы, специальные номера для бесплатного дозвона с мобильного, предлагаемые некоторыми банками, и т.д.

Сравните эти примеры с очередями в Киевэнерго или ситуацией, когда Вы дозваниваетесь в ЖЕК!!! ☹

Какие шаги можно сделать, чтоб обеспечить поток информации о потребностях клиента?

1. Регулярно организовывайте внутренние встречи с сотрудниками, которые работают с клиентами. Думаю, они могут много рассказать, о чем говорят им клиенты ежедневно☺
2. Выходите сами в торговый зал, зал ресторана, прослушивайте записи разговоров call-центра. Общайтесь с клиентами, аккумулируйте информацию от них
3. Поставьте себя на место клиента, попробуйте «сыграть его роль» и, возможно Вы увидите, что в сервисе надо улучшить. Например, что первое мне приходит на ум, это жара в магазинах ТЦов, особенно зимой в теплой одежде. Кулер с водой был бы очень кстати и позволил бы «задержать клиента» в магазине.
4. Мероприятия по сбору информации от клиентов должен быть не разовой акцией, а регулярным процессом, так чтоб сотрудники понимали, что Вам и руководству компании это важно.
5. Конечно, не все «хотелки» клиентов можно удовлетворить, но всегда можно выделить наиболее часто упоминаемые и наиболее важные для клиента, и реализовать их.

Здесь хотелось бы задать вопрос Вам, уважаемый читатель:

1. Какие мероприятия предпринимаются в Вашей компании,  для того чтобы понять ожидания клиентов и их уровень удовлетворенности качеством сервиса в Вашей компании?
2. Как часто вы проводите  подобные мероприятия?
3. Кого (сотрудников каких должностей) Вы задействуете в подобных мероприятиях?
4. Чего нового о потребностях и ожиданиях своих клиентов Вы узнали на последнем проведенном мероприятии.

Ответьте, пожалуйста, себе на эти вопросы. А еще лучше напишите их нам в комментариях. Если  у Вас появятся встречные вопросы, смело их задавайте, мы ответим каждому.

Ожидайте продолжения статьи в следующем анонсе. До встречи 🙂

 *The Empathy Engine

Turning Customer Service into Sustainable Advantage

by Traci Entel, Sarah Grayson, and Nathan Huttner, Katzenbach Partners, 2007.